国内SaaS商业化的出口在哪里?

国内有4000多万家企业,这也是全球最大的本地化企服市场。按理说,国内的SaaS企业,无需全球化经营就有足够的市场存量。

国内SaaS的商业化困局

XX赛道好不好?做哪种SaaS更容易成功?做通用还是做垂直SaaS?SaaS做大客户还是小客户?… …

就在国内SaaS界还在热烈地争论这些问题时,国外SaaS TOP 50 的市值,已经超过1.5万亿美元了。更有那些在上市后一、两年间,就冲进SaaS TOP 50的公司,比如Zoom、Slack、Snowflake 、Datadog、CrowdStrike等等。

可见,随全球SaaS市场的持续强劲增长,国外SaaS创业也一路顺畅。

相比之下,国内SaaS市场就没那么明朗。甚至大部分SaaS公司,还没有找到商业出口。

有没有好的商业出口,可以用变现能力来评价。从购买形态上,其变现深度有这样几个状态:有人买、有很多人买、持续有人买。

对于SaaS来说,只有达到“持续有人买”的状态,才算是真正找到了这个生意的出口。如果仅仅停留在“有人买”这个层面,这个SaaS生意就该考虑是不是可以关闭了。

如果看一下国外SaaS公司的业务内容和客户规模,就会发现国内SaaS领域的这些争论,其实没有什么意义。因为这些论题只是围绕“有人买”的问题,就算把这些问题都掰扯清楚,也还是解决不了SaaS生意的出口问题。

所谓SaaS商业化出口,用市场语言来说,是否存在确定的目标客户市场;用销售语言来讲,是有没有规模化的、持续的买单力量。

一家SaaS公司要想弄清楚自己的生意有没有出口,只需回答三个问题:你的目标用户(不是客户)是谁?他们为什么买你的服务?他们继续使用服务的理由是什么?

“我们的目标客户是国内所有企业/某行业企业,我们的产品可以提升他们的业务效率。只要我们服务到位,客户就会一直使用下去”。

不幸的是,这只是你认为的,而不一定是客户的认为。他们通常对这种SaaS的存在无感,所以也很难成为你的用户。

没有足够的持续用户,意味着没有形成明确的目标市场。No market need,永远是SaaS创业失败的第一原因。

找到自己的商业出口,成为国内SaaS公司不可回避的问题。

困于软件市场的SaaS

先说结论,软件和SaaS有各自的用户市场,因而它们有各自的商业出口。然而,国内的市场格局并不是这样的。

从SaaS这个名字就能看出,国外的SaaS从诞生之日起,就与软件划清了界限;而且还立志要颠覆甚至吃掉软件。

这个世界已经从产品时代进入了服务时代,而SaaS是生逢其时的服务。一切皆服务的商业理念,即XaaS,已经成为主流认知。软件的商业属性不再是产品,而是服务

然而,国内的SaaS从诞生之日起,就作为“另一种软件”而存在,它们与传统企业软件争夺用户市场。可以说,国内SaaS的商业属性还是产品,而不是服务

用户青睐SaaS的理由,是因为其节省设备投资、不用本地部署、免维护、开通即用等。其实这还是站在软件角度的解释。用户选择SaaS的真正原因,并不是因为SaaS的这些点;而是因为SaaS的服务属性。

实际上,大部分企业并没有软件的主动需求意识,但服务却是企业的本源需求。

国外的SaaS商业创举,不只是创造了SaaS的商业模式,而是用服务重新定义了SaaS的目标用户市场。这是一个以客户为中心的服务市场,因服务的需求无处不在,所以SaaS的商业化是顺理成章的事。

而国内的SaaS,一直在软件定义的产品市场上,试图分得一杯羹。全球企业软件的复合增长率早已进入个位数时代,软件市场空间已非常有限。所以SaaS的商业化,在这里找不到出口。

虽然在概念上,SaaS与软件同属软件市场;但实际上存在两个独立的市场,即软件市场和SaaS市场。无论是在市场增速、还是变现能力方面,SaaS都远高于企业软件,并且它还在向软件市场渗透。

这是我们今天看到的SaaS迅猛发展的背后因素。

而事实上,国内只有软件市场,在这个市场规则下,软件和服务是不加区分的。国内企业软件的变现和盈利能力已经很弱了,而SaaS要想从这个市场困局中走出来,太难了。

所以,国内的SaaS需要重新定义自己的目标市场。

SaaS的用户市场在哪里?

国内有4000多万家企业,这也是全球最大的本地化企服市场。按理说,国内的SaaS企业,无需全球化经营就有足够的市场存量。

然而,这个企业市场中的绝大多数都是都是中小微企业,它们原本也不是软件企业的目标用户。但如果除去这部分占比的软件市场,经过十多年的开发,市场空间已经所剩无几,留给SaaS的空间就更小了。

因为这个市场的商业规则,是由软件行业制订的,SaaS参与竞争很难有胜出的机会。SaaS作为一个行业整体来看,显然是生错了地方。

被软件所忽略的SMB,才是SaaS的目标用户市场。

每当谈到这个问题时,很多SaaS公司都持否定态度。它们的理由也很充分,比如:SMB的生存周期太短、管理不规范、信息化水平低、没有付费使用的习惯… …

这些当然都是现实。不过这些SaaS公司可能忽略了一个最重要的点:你卖的是软件,结果就是这样,这已经被软件所证明。但如果你提供的是服务,结果可能就不是这样

钉子碰多了,就会明白:大多数SMB并不需要什么信息化、软件;但是只要是企业,就一定需要服务。而服务的商业化出口,要比软件宽广的多。

因为服务成功合作的条件,也远比软件来得简单:只要用户的服务体验接近或超过服务预期,服务协议就可能达成。

虽然软件也讲体验,但那是产品体验,不是服务体验。实际上,源于消费领域的“产品体验”,在SaaS领域是不存在的。因为用户没有动机或利益,去体验你的软件。

要进入SMB市场,从以产品为中心,转向以客户为中心,这还远远不够。对于一个服务市场,必须是以客户体验为中心。

国内SaaS需要从软件市场中脱离出来,下沉到广阔的SMB市场,才可能真正找到自己的商业化出口。

依靠转型才能脱困

有一位投资人跟我说,他投的SaaS公司,怎么看都像是一个小型的软件公司。

的确,诞生于软件市场的SaaS公司,各个方面确实与软件公司差别不大。要达到“有很多人买”和“持续有人买”的经营状态,就必须向SaaS转型。

对于转型,会有很多人不解。原本就是SaaS创业公司,为何还要向SaaS转型呢?

这里所指的转型,即包括观念的转型,也包括业务方式的转型,还包括组织的转型,甚至是向企业服务文化的转型。因为一家软件公司,无论如何也达不到SaaS的经营状态。一家假SaaS公司(订阅收入占比很低),即使能上市,也很难经得起资本市场对增长要求的考验。

所以,国内SaaS公司为了实现商业化,转型成为必须。

在诸多转型项中,主要矛盾是“卖什么”的问题。也正是这个主要矛盾,导致了后面一系列的问题。

卖软件和卖服务究竟有何不同?要回答这个问题,首先要搞清楚软件产品和服务产品的区别

做一个软件产品,满足最终功能要求即可;至于能否卖得出去,那是营销和销售的事。

而做一个服务产品,参照点是用户对该服务的预期,而不是所谓的用户需求。

因为服务产品既包括有形产品,也包括无形的服务方案。所以,服务产品只实现最终功能还远远不够;还要求服务方案能准确预见到用户的服务体验效果

用户服务体验与服务预期之间的差距大小,决定了服务协议能否顺利达成。这一服务的成交原理,对于SMB同样适用。

理解软件产品向服务产品的思维转型,既是SaaS整体转型的关键牵引,同时也是切入SMB市场的必要条件。解决了这一主要矛盾,其它转型问题就容易解决。

只有通过SMB这一存量用户市场的释放,才能为SaaS的商业化提供出口。

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